損益分岐点計算機

損益分岐点分析は一つの問いに答えます。赤字を脱するには何個売ればよいのか、という問いです。計算全体は、費用を二種類に分けることに基づいています。固定費は、どれだけ売っても変わらない費用で、家賃、給与、保険料、ソフトウェアの月額料金などが該当します。変動費は、製造または出荷する1個ごとに増える費用で、材料費、直接労務費、梱包費、送料、決済手数料などが該当します。

まず一定期間の固定費の合計を入力し、次に1個あたりの販売価格と1個あたりの変動費を入力します。計算機は最初に限界利益、すなわち価格から変動費を差し引いた金額を求めます。この金額が、個々の販売が固定費の回収に貢献する額です。これはモデルの中で最も重要な数字です。固定費が完全に回収されるまでは、売上は利益を生むのではなく赤字を埋めているだけだからです。

固定費を1個あたりの限界利益で割ると、損益分岐点の販売数量が求まります。結果は切り上げます。端数の1個は実際には何も回収しないからです。計算上33.3個となった場合、本当に黒字になるには34個売る必要があります。この数量に価格を掛けると損益分岐点売上高が得られます。売上予測が数量ではなく金額で表されている場合には、こちらの方が使いやすい数字であることが多いでしょう。

任意入力の二つの項目により、計画立案での有用性が高まります。現在または予測の販売数量を入力すると、安全余裕率が表示されます。これは現状と赤字に転じる水準との間の余裕を、数量と割合の両方で示したものです。目標利益を入力すると、それを達成するために必要な数量が表示されます。この場合、利益は限界利益で回収すべき追加の固定費として扱われます。

小さな家具工房の固定費が年間50,000で、工房の家賃、給与制の従業員1名、保険料、会計ソフトを賄っているとします。椅子を1脚100で販売しています。1脚あたりの木材、金具、塗装、送料の合計は60です。限界利益は100から60を引いた40、すなわち販売価格の40パーセントです。固定費50,000を限界利益40で割ると、損益分岐点は年間1,250脚、売上高では125,000となります。

この工房が現在年間2,000脚を販売しているとしましょう。安全余裕は750脚、率にして37.5パーセントであり、売上が3分の1以上落ち込んでも赤字にはならないことを意味します。ここに目標を加えます。経営者は年間20,000の利益を望んでいます。この利益を回収すべき費用として扱うと、必要数量は50,000に20,000を足して40で割った1,750脚になります。このモデルが価格よりも利益率に敏感である点に注目してください。変動費を60から50に下げると限界利益は50に上がり、損益分岐点は1,250脚から1,000脚へと下がります。10パーセントのコスト削減が20パーセントの数量減につながるのです。

製品を投入する前、賃貸借契約を結ぶ前、最初の従業員を雇う前、その他固定費を増やすあらゆる約束をする前に、損益分岐点分析を行ってください。漠然とした不安を具体的な販売目標に変換してくれます。その目標は、計画の妥当性を確かめる最も速い手段であることが多いのです。市場規模や生産能力から見て必要数量が到達不能に思えるなら、問題は価格か費用構造にあり、投入するつもりの努力の量にはありません。

価格決定にも同じくらい役立ちます。損益分岐点数量は限界利益と逆に動くため、価格や1個あたり原価のわずかな変化が、多くの人の予想をはるかに超えて必要数量を動かします。価格を決める前に複数の価格帯で計算してみてください。複数の製品を扱う場合は粗利益率計算機と、その数量に到達するまで資金がどれだけ持つかを知りたい場合はバーンレートと資金余命の計算機と組み合わせてください。

最も多い誤りは費用の分類ミスです。数量に応じて増減するものはすべて変動費、そうでないものは固定費に属します。決済手数料、送料、販売手数料は変動費ですが、しばしば誤って固定費に入れられます。これは損益分岐点数量を過小に見せ、計画を実際より安全に見せてしまいます。基本料金に従量料金が加わる電話プランのような準変動費は分割し、基本部分を固定費に、従量部分を変動費に振り分けるべきです。

二つ目の誤りは、自分自身への報酬を忘れることです。創業者や個人事業主で、自分の給与が固定費に入っていない場合、算出された損益分岐点は事業が自分以外のすべてを賄う地点を示しているにすぎず、本当の意味での損益分岐点ではありません。三つ目は、結果を不変の真実として扱うことです。損益分岐点数量は価格と1個あたり原価が一定であることを前提としますが、値引き、数量割引、仕入先の値上げ、送料の追加料金はいずれも答えを動かします。これらが変わるたびに再計算してください。

この計算機は、販売価格と1個あたり変動費がどの数量でも一定である単一製品を対象とし、生産量が増えても固定費は変わらないことを前提としています。数量割引、仕入先の段階的価格設定、第二シフトの導入や施設の拡張といった生産能力の閾値で固定費が跳ね上がる階段状費用、季節変動、在庫のタイミング、生産数量と販売数量の差、仕入先への支払と顧客からの入金との間の資金ギャップは、いずれもモデル化していません。税金も考慮していないため、目標利益は税引前の金額です。結果は教育目的の概算であり、有資格の会計専門家による助言に代わるものではありません。

この計算機は単一製品という古典的なケースを扱います。利益率の異なる複数の製品を販売している場合は、複数製品の損益分岐点計算機が販売構成比に基づく加重平均限界利益を用います。これは構成比が安定している場合の正しい手法です。どこに注力するかを決める前に製品ラインを1個あたり利益と総貢献額で順位付けしたい場合は、粗利益率計算機がより適した出発点になります。

損益分岐点は必要な数量を教えてくれますが、そこに至るまで資金がどれだけ持つかは教えてくれません。その二つ目の問いにはバーンレートと資金余命の計算機が答えます。固定費の増加を決断する前に、両方を実行する価値があります。顧客が一度きりの購入ではなく継続する定額課金型の事業では、数量ベースの損益分岐点よりもLTVとCACの比率計算機の方が適しています。