Calcolatore NPS

Il Net Promoter Score nasce da una sola domanda di sondaggio: quanto è probabile che ci consigli a un amico o a un collega, su una scala da zero a dieci? Le risposte vengono raggruppate in tre categorie. I punteggi di nove e dieci sono promotori, sette e otto sono passivi, e da zero a sei sono detrattori. Quest'ultima fascia è più ampia di quanto la maggior parte si aspetti, ed è per questo che l'NPS appare severo rispetto a una valutazione media: un sei su dieci pesa contro di te quanto uno zero.

Inserisci il numero di risposte per ciascuna categoria. Il calcolatore le converte in percentuali del totale, poi calcola il punteggio come percentuale di promotori meno percentuale di detrattori. I passivi rientrano nel denominatore ma mai nel punteggio. Diluiscono il risultato senza spingerlo in alcuna direzione, che è esattamente l'intento: i clienti tiepidi non ti consigliano e non mettono in guardia nessuno.

Il risultato va da meno cento, quando tutti gli intervistati sono detrattori, a più cento, quando sono tutti promotori. Trattandosi di una differenza tra due percentuali e non di una media, non è esso stesso una percentuale e va scritto come un numero semplice. Un NPS di quaranta è quaranta, non quaranta per cento.

Il calcolatore riporta anche un intervallo di confidenza, la parte che gran parte delle discussioni sull'NPS salta. Un punteggio costruito su trenta risposte porta con sé un margine di errore enorme, quindi passare da trenta a trentacinque tra due sondaggi di quella dimensione è quasi certamente rumore e non miglioramento. Scegli il livello di confidenza e lo strumento mostra l'intervallo in cui il punteggio vero si colloca plausibilmente, insieme al numero di detrattori che dovresti convertire in promotori per raggiungere la fascia di riferimento successiva.

Un'azienda di software interpella i propri clienti e raccoglie cento risposte: sessanta promotori, venti passivi e venti detrattori. I promotori sono il sessanta per cento del totale e i detrattori il venti per cento, quindi il Net Promoter Score è sessanta meno venti, cioè quaranta. I passivi costituiscono il restante venti per cento e restano del tutto fuori dal calcolo, pur continuando ad aumentare il denominatore con cui entrambe le percentuali vengono calcolate.

Un punteggio di quaranta ricade nella fascia buona. Al novantacinque per cento di confidenza con cento risposte, il margine di errore si aggira sui quattordici punti in più o in meno, il che significa che il punteggio vero può plausibilmente collocarsi tra ventisei e cinquantaquattro. Quell'intervallo è abbastanza ampio da contare: se il trimestre precedente segnava trentadue su un campione simile, l'apparente miglioramento di otto punti rientra ampiamente nel rumore e non andrebbe presentato come progresso. Per raggiungere la fascia ottima a cinquanta, questa azienda dovrebbe convertire cinque dei suoi venti detrattori in promotori, perché ogni conversione sposta il punteggio di duecento diviso il totale delle risposte, che qui fa due punti.

Usa il calcolatore NPS dopo ogni tornata di sondaggi ai clienti, quando confronti punteggi tra trimestri o linee di prodotto, o quando devi verificare la solidità di un punteggio che qualcuno ti ha citato. In quest'ultimo caso l'intervallo di confidenza è il risultato più prezioso, perché ti dice se una differenza tra due punteggi è reale o un artefatto di campioni piccoli.

È utile anche per fissare obiettivi. Invece di impegnarsi su una meta vaga di migliorare la soddisfazione, il dato della fascia successiva trasforma l'obiettivo in un numero concreto di clienti la cui esperienza deve cambiare. Abbinalo agli strumenti su abbandono e valore del cliente se vuoi ragionare su quanto vale commercialmente quel miglioramento, dato che l'NPS da solo misura il sentiment e non il denaro.

L'errore più frequente è confrontare punteggi tra campioni troppo piccoli per sostenere il confronto. L'NPS è una differenza tra due proporzioni, il che rende il suo margine di errore più ampio di quello di una singola proporzione a parità di dimensione campionaria. Con cinquanta risposte l'intervallo supera di norma i venti punti in ciascuna direzione, quindi variazioni trimestrali di cinque o dieci punti su campioni piccoli sono di solito prive di significato. Riporta sempre l'intervallo accanto al punteggio.

Un secondo errore è trattare l'NPS come una percentuale. È una differenza tra due percentuali e varia da meno cento a più cento, quindi scriverlo con il segno di percentuale confonde chiunque lo riceva a valle. Un terzo è confrontare il proprio punteggio con una media globale anziché con il proprio settore e area geografica, poiché entrambi variano molto: ciò che è considerato solido in un settore risulterebbe banale in un altro, e i punteggi tendono a essere più bassi in alcuni paesi solo per il modo in cui gli intervistati usano le scale di valutazione.

L'intervallo di confidenza presuppone che i tuoi rispondenti siano un campione casuale semplice della base clienti che vuoi descrivere. In pratica i sondaggi raggiungono di solito clienti recenti, attivi o contattati da poco, e questa distorsione di selezione non è correggibile con un intervallo più ampio. Il calcolatore inoltre pesa allo stesso modo ogni risposta, quindi non tiene conto della dimensione del cliente, del contributo ai ricavi, dell'anzianità o del segmento. Modella una singola tornata di sondaggio e non una tendenza, non corregge la stagionalità né i cambiamenti di formulazione e calendario tra le tornate, e omette deliberatamente qualsiasi proiezione di ricavi. I risultati sono stime a scopo didattico e vanno letti accanto ai commenti qualitativi del sondaggio, non al loro posto.

L'NPS misura il sentiment, non il denaro. Se vuoi capire quanto vale commercialmente una variazione della fedeltà, il calcolatore del rapporto LTV e CAC traduce la retention in economia unitaria, e il calcolatore del danno da abbandono SaaS mostra quanto costa nel tempo un dato tasso di abbandono. Eseguire i tre insieme mette affiancate la lettura del sentiment e la sua conseguenza finanziaria.

Per l'efficienza di acquisizione invece che per la fedeltà, il calcolatore di audit del CAC scompone spesa di marketing, strumenti e stipendi in un costo reale di acquisizione per cliente. Se il tuo NPS è solido ma la crescita è lenta, confrontare questi due dati di solito rivela se il vincolo sta nel passaparola o nella spesa di acquisizione.