Calculadora NPS

El Net Promoter Score procede de una única pregunta de encuesta: ¿qué probabilidad hay de que nos recomiende a un amigo o compañero, en una escala de cero a diez? Las respuestas se agrupan en tres categorías. Las puntuaciones de nueve y diez son promotores, siete y ocho son pasivos, y de cero a seis son detractores. Ese último tramo es más amplio de lo que la mayoría espera, y por eso el NPS parece severo comparado con una valoración media: un seis sobre diez cuenta en su contra tanto como un cero.

Introduzca el número de respuestas de cada categoría. La calculadora las convierte en porcentajes del total y después calcula la puntuación como el porcentaje de promotores menos el porcentaje de detractores. Los pasivos se cuentan en el denominador pero nunca en la puntuación. Diluyen el resultado sin empujarlo en ninguna dirección, que es justamente la intención: los clientes tibios ni le recomiendan ni advierten a nadie en su contra.

El resultado va de menos cien, cuando todos los encuestados son detractores, a más cien, cuando todos son promotores. Como es una diferencia entre dos porcentajes y no una media, no es en sí un porcentaje y debe escribirse como un número simple. Un NPS de cuarenta es cuarenta, no el cuarenta por ciento.

La calculadora también ofrece un intervalo de confianza, la parte que la mayoría de las discusiones sobre NPS omite. Una puntuación construida sobre treinta respuestas arrastra un margen de error enorme, de modo que pasar de treinta a treinta y cinco entre dos encuestas de ese tamaño es casi con certeza ruido y no mejora. Elija su nivel de confianza y la herramienta mostrará el rango en el que plausiblemente se sitúa su puntuación real, junto al número de detractores que tendría que convertir en promotores para alcanzar el siguiente tramo de referencia.

Una empresa de software encuesta a sus clientes y obtiene cien respuestas: sesenta promotores, veinte pasivos y veinte detractores. Los promotores son el sesenta por ciento del total y los detractores el veinte por ciento, así que el Net Promoter Score es sesenta menos veinte, es decir cuarenta. Los pasivos constituyen el veinte por ciento restante y quedan totalmente excluidos de la aritmética, aunque siguen aumentando el denominador con el que se calculan ambos porcentajes.

Una puntuación de cuarenta cae en el tramo bueno. Con un noventa y cinco por ciento de confianza y cien respuestas, el margen de error ronda los catorce puntos arriba o abajo, lo que significa que la puntuación real puede situarse plausiblemente entre veintiséis y cincuenta y cuatro. Ese intervalo es lo bastante amplio como para importar: si el trimestre anterior obtuvo treinta y dos con una muestra similar, la aparente mejora de ocho puntos está dentro del ruido y no debería presentarse como progreso. Para alcanzar el tramo excelente en cincuenta, esta empresa necesitaría convertir cinco de sus veinte detractores en promotores, porque cada conversión mueve la puntuación en doscientos dividido entre el total de respuestas, que aquí son dos puntos.

Use la calculadora NPS después de cualquier ronda de encuestas a clientes, al comparar puntuaciones entre trimestres o líneas de producto, o cuando necesite comprobar la solidez de una puntuación que alguien le ha citado. El intervalo de confianza es el resultado más valioso para este último caso, porque le indica si la diferencia entre dos puntuaciones es real o un artefacto de muestras pequeñas.

También resulta útil al fijar objetivos. En lugar de comprometerse con una meta vaga de mejorar la satisfacción, la cifra del siguiente tramo convierte el objetivo en un número concreto de clientes cuya experiencia debe cambiar. Combínela con las herramientas de rotación y valor de vida si quiere razonar sobre lo que vale esa mejora en términos comerciales, ya que el NPS por sí solo mide sentimiento y no dinero.

El error más frecuente es comparar puntuaciones entre muestras demasiado pequeñas para sostener la comparación. El NPS es una diferencia entre dos proporciones, lo que hace que su margen de error sea más amplio que el de una sola proporción con el mismo tamaño muestral. Con cincuenta respuestas el intervalo suele abarcar más de veinte puntos en cada dirección, así que los movimientos trimestrales de cinco o diez puntos en muestras pequeñas carecen normalmente de significado. Informe siempre del intervalo junto a la puntuación.

Un segundo error es tratar el NPS como un porcentaje. Es una diferencia entre dos porcentajes y va de menos cien a más cien, de modo que escribirlo con el signo de porcentaje confunde a todos los que lo reciben después. Un tercero es comparar su puntuación con una media global en vez de con su propio sector y región, ya que ambos varían mucho: lo que se considera sólido en un sector sería anodino en otro, y las puntuaciones tienden a ser más bajas en algunos países simplemente por cómo usan los encuestados las escalas de valoración.

El intervalo de confianza supone que sus encuestados son una muestra aleatoria simple de la base de clientes que quiere describir. En la práctica las encuestas suelen llegar a clientes recientes, comprometidos o contactados hace poco, y ese sesgo de selección no es algo que un intervalo más amplio pueda corregir. La calculadora también trata cada respuesta con el mismo peso, por lo que no tiene en cuenta el tamaño del cliente, su aportación de ingresos, su antigüedad ni su segmento. Modela una única ronda de encuesta y no una tendencia, no ajusta por estacionalidad ni por cambios en la redacción y el calendario de la encuesta entre rondas, y omite deliberadamente cualquier proyección de ingresos. Los resultados son estimaciones educativas y deben leerse junto a los comentarios cualitativos de la encuesta, no en su lugar.

El NPS mide sentimiento, no dinero. Si quiere entender lo que vale comercialmente un cambio en la lealtad, la calculadora de ratio LTV y CAC traduce la retención en economía unitaria, y la calculadora de daño por rotación en SaaS muestra lo que cuesta una tasa de rotación dada a lo largo del tiempo. Ejecutar las tres juntas le da la lectura de sentimiento y su consecuencia financiera una al lado de la otra.

Para la eficiencia en adquisición de clientes en lugar de la lealtad, la calculadora de auditoría de CAC descompone el gasto en marketing, las herramientas y los salarios en un coste real de adquisición por cliente. Si su NPS es sólido pero el crecimiento es lento, comparar esas dos cifras suele revelar si la restricción está en el boca a boca o en el gasto de adquisición.